zurück von Albrecht v. Bonin *
Noch nie wurden in Deutschland Top Manager so zahlreich ausgetauscht wie in der jüngeren Vergangenheit. Das Personalkarussell dreht sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Und das nicht erst seit der Finanzkrise. Was sind die Ursachen?
Blickt man zurück auf die vergangenen drei bis fünf Jahre, dann sind ganze Management Teams an der Spitze namhafter Unternehmen schon nach kurzer Zeit personell kaum wieder zu erkennen. Das gilt nicht nur für die großen DAX Konzerne, sondern auch für den Mittelstand – übrigens branchenübergreifend. Den Job des Unternehmenslenkers als Schleudersitz zu bezeichnen ist also keine unzulässige Überspitzung. Diese Entwicklung hat sich seit der Krise noch zugespitzt. Waren in satten Zeiten die Spitzenkräfte eher gewohnt, ihre Mitarbeiter wegen schlechter Performance zu feuern, so stehen sie heutzutage selbst auf dem Monitor. In Krisenzeiten werden die Stelleninhaber von Top Positionen viel kritischer hinterfragt. „Ist das die Führungskraft, mit der wir die Krise meistern können?“
Deutschland im internationalen Vergleich
Während in den Vereinigten Staaten - wo es Personalaustausch-Exzesse noch bis Anfang dieses Jahrzehnts gab - das Rad zurückgedreht und dem Spitzenpersonal wieder mehr Zeit eingeräumt wird, erleben wir hierzulande einen Paradigmenwechsel. Die Geschwindigkeit der Wechsel in Deutschland erfolgt mittlerweile zweimal so schnell wie im Rest Europas. Wer nicht funktioniert oder keine Fortüne besitzt, ist rasch weg vom Fenster.
Die Gründe sind vielfältig: Die Geschäftsmodelle ändern sich rascher denn je, und so bedarf es oft anderer Qualifikationen und Personen in den Chefetage. Konsequente Change Prozesse brauchen frischen Wind und neue Gesichter, um glaubwürdig zu sein. Der Druck der Finanzmärkte wird größer, und bei mangelnder Performance steht der Boss schnell am Pranger.
Neben all diesen rationalen Erklärungen fällt jedoch auch auf, dass der Grad an Fehlbesetzungen in Deutschland erschreckend hoch ist. Es gibt eine Vielzahl von Placements, bei denen schon im Ansatz zu erkennen ist: Das muss schief gehen!
Neben der Selbstüberschätzung der Kandidaten und der Fehleinschätzungen der Personalentscheider werden nach unserer Beobachtung Fehler begangen, die leicht vermeidbar wären: Technisch formuliert heißt das, es werden zu viele Führungspositionen nicht kompetenzbasiert, sondern netzwerkorientiert besetzt. Bei jeder Sachbearbeiterposition werden die Bewerber durch professionelle Auswahlparcourts geschickt, bis der Richtige gefunden ist. Aber bei Top Managern? Statt zu fragen, welche Kernkompetenzen eine spezifische Führungsaufgabe dem Kandidaten abverlangt, wird zu oft darauf geachtet, ob die "Chemie" mit ihm stimmt. Loyalität, langjährige Bekanntschaft oder die Fähigkeit zur Bildung von Seilschaften werden höher bewertet als für den Erfolg notwendige Fach – sprich: Managementkompetenzen. So finden wir heute auf Entscheiderebene zu viele Generalisten und zu wenig Wissensqualität.
Eine Frage der Unternehmenskultur
Und noch etwas: Viele deutsche Topmanager setzen intern zu sehr auf die Karte der „Macht“. Es geht immer noch zu stark um Kategorien wie dominieren, das Sagen haben, die Nummer eins sein wollen. Eine Folge davon ist, dass diese Art der Führung nicht zu perfekten Teams führt. Eigentlich sollte der jeweils beste Experte neben dem Mann an der Spitze seinen Dienst tun. Zu sehr auf Macht fixierten Chefs gelingt es jedoch nicht, diese Best-in-Class-Manager an sich zu binden. Für eine mögliche Nachfolgeregelung bedeutet dies in Unternehmen mit einem zu
autoritären Führungsstil, dass geeignete Kandidaten längst das Weite gesucht haben, wenn die Beförderung ansteht. Machtmenschen dulden nur selten starke Persönlichkeiten neben sich, ganz abgesehen davon, dass sie den richtigen Zeitpunkt der Stabübergabe gerne verpassen.
Doch es gibt Hoffnung und Signale des Wandels. Mit der zunehmenden Zahl an deutschen Führungskräften, die an angelsächsischen Managementschulen ausgebildet sind und im Ausland gearbeitet haben, werden alte Spielregeln langsam aufgeweicht, wenn diese Leute auf starre Hierarchien stoßen. Zunehmend gewinnen jetzt Leistung, Teamfähigkeit und Transparenz an Bedeutung.
Damit wir uns nicht falsch verstehen: Selbstverständlich ist es wichtig, die geeignete Persönlichkeit (personal fit), die kulturelle Passung (cultural fit) eines Managers und seine unternehmerische Power zu überprüfen. Auch Erfahrung nah am Portfolio des Unternehmens oder eines Fachbereiches ist unerlässlich, um die geeignete Strategie für morgen definieren und entscheiden zu können. Doch viel zu selten werden die aktuellen und künftigen Erwartungen an einen zu suchenden Manager einer ausreichenden Überprüfung unterzogen. Job Profile werden oft zu schwammig beschrieben („Naja, Sie wissen schon...“) und selten an den konkreten Anforderungen im Unternehmen ausgerichtet. Betriebe brauchen z.B. entweder Veränderung, Entwicklung oder Sanierung. Jedes dieser Ziele benötigt Fähigkeiten, die von sehr unterschiedlichen Kandidatenprofilen erfüllt werden.
Beziehungen allein reichen nicht
Stattdessen laufen nach unserer Beobachtung Besetzungen zu oft über die Beziehungsebene ab, statt nach nüchterner Beurteilung der Fakten. So wundert es nicht, dass 35 Prozent aller Topbesetzungen in den ersten zwölf Monaten scheitern. Ein enormer Werteverlust für die Firmen sowie Konsequenzen für Kunden und Mitarbeiter sind die Folge.
Diese Entwicklung erfordert eine neue Qualität in der Suche und Auswahl von Kandidaten für wichtige Schlüsselpositionen. Hier können langjährig erfahrene Personalberater, die von ihren Auftraggebern nicht nur als „Beschaffer“ von „Menschenmaterial“ degradiert werden, als Partner in die nachhaltige Bildung von Managementteams ihre Expertise einbringen. Ihre methodische und objektive Auswahl, Referenzprüfung und Integrationsunterstützung des geeigneten Kandidaten kann zur Absicherung der Personalentscheidung einen echten Mehrwert bringen.
Und noch ein Punkt ist relevant: Immer noch sind in Deutschland viel zu wenige Besetzungen international ausgerichtet. Die Suche nach dem „Perfect Fit“ endet insbesondere im Mittelstand zumeist an der Landesgrenze. Nur wenige Branchen sind hier offen für Nicht-Einheimische. Hier gilt jedoch die Erfahrung: Der beste Kandidat sitzt eben oft nicht im Nachbardorf.
* Der Autor ist seit 30 Jahren Geschäftsführender Gesellschafter der VON BONIN Personalberatung
Copyright VON BONIN Personalberatung GmbH
Nachdruck und Vervielfältigung - auch auszugsweise - nur mit ausdrücklicher Genehmigung der VON BONIN Personalberatung.
