zurück von Albrecht v. Bonin*
Machtspiele gehören zum Alltag jedes Managers. Sie bestimmen die Gespräche auf den Fluren der Unternehmen. Meistens sind es offene, noch häufiger verdeckte Machtkämpfe. Es werden Blockaden errichtet, Grenzen gezogen, man lässt Köpfe rollen, gerät aufs Abstellgleis, fällt die Treppe hinauf oder hinunter, geht in Deckung, in die Offensive, sucht Rückendeckung, lässt Bomben platzen und kämpft um die eigene Position. Es geht um Sein oder Nichtsein. Das hat nichts mit Spiel zu tun.
Nach zahlreichen Gesprächen in den Top-Etagen erscheint es mir legitim, den Begriff "Machtspiel" durch "Machtkampf" zu ersetzen. Die Umgangssprache der Macht ist geradezu militant: Ihr Stellvertreter sollte vielleicht mehr „seine Ellenbogen einsetzen“, der Kollege klagt darüber, dass Sie ihm im letzten Meeting „in den Rücken gefallen“ sind, die Geschäftsleitung will, dass Sie den intriganten Müller jetzt „endlich abschießen“. Der Vorstand „bläst zur neuen Qualitätsoffensive“. Und wenn Sie sich an das letzte Meeting erinnern, dort haben sich die beiden Geschäftsführer vor den Augen aller „bis aufs Messer bekriegt“. Stimmt’s?
Manager gebrauchen immer wieder Formulierungen, die an Kampf, Gewalt und Krieg erinnern. Geht es nur um verbales Säbelrasseln (übrigens auch militant!) oder um die Anwendung in der Praxis? Die Sprache spiegelt wieder, was der Mensch erlebt.
Machtkämpfe entspringen meist dramatischen Veränderungsprozessen. Da werden Routinen und Regeln verändert und neue entwickelt bzw. auch neue Positionen besetzt. So bieten sich Reorganisationen als natürliches Umfeld an. Es geht um Rivalität, Machtverlust, eine Führungsebene fällt weg. Abstieg, ja Jobverlust droht. Auch Fusionen führen dazu, dass es für wichtige Schlüsselpositionen plötzlich nur noch einen Stelleninhaber gibt. Hier startet der Kampf ums Überleben zwischen Gleichgestellten. Wer wirkt mit? Wer nicht? Wer spielt eine tragende Rolle, wer nicht? Bei Nachfolgeregelungen sind meist interne und externe Kandidaten im Rennen, die sich Hoffnungen machen, ihren Platz zu finden und sich entsprechend vermarkten müssen. Dann werden die Karten neu gemischt. Die Neuen verdrängen die Alten.
Machtkämpfe treten immer wieder in verschiedenen Ausprägungen auf:
- Verlierer – Gewinner: Jemand versucht, die angeblich falschen Aussagen des Anderen herauszustellen.
- Ideenkiller: Die Ideen anderer werden korrigiert, als unbrauchbar klassifiziert, um sie abzuschießen.
- Schwarzer Peter: Es wird nach dem Schuldigen gesucht, statt nach der Lösung des Problems.
- Diva: Der soziale oder hierarchische Rang, der akademische Grad bestimmt, ob und wie weit eine Idee richtig ist und beeinflusst die Entscheidung.
- Unfehlbarkeit: Der Vorgesetzter oder Experte gibt sich arrogant, erhebt den Anspruch, nur seine Aussagen seien richtig. Oft feuert er aus allen Rohren auf die Vorschläge anderer, vertritt seinen Standpunkt stur, ohne zuzuhören.
- Profilierung: Ein Schwafler bläst sich wichtigtuerisch auf, nimmt eine dominante Rolle ein und wird so zum unerträglichen Teammitglied.
Alle diese Varianten haben eines gemeinsam: Sie sind unproduktiv und wirken sich nachteilig auf das Ergebnis aus. Wichtig ist: Es braucht Macht für die Umsetzung von Interessen. Macht ist also eigentlich eine positive Kraft, sie gibt Orientierung. Die Träger der Macht sind Führungskräfte, die mit ihrem Wertekanon, ihrer Handlungskompetenz machtvoll handeln. Solange dieses Handeln wertschätzend ist und Orientierung gibt, erleben Mitarbeiter diese Form der Machtausübung als positiv. Wenn Macht allerdings zu Machtkämpfen führt, Erniedrigung oder Kränkung, persönliche Eitelkeiten oder Rechthaberei befriedigt, dann werden wertvolle Ressourcen des Unternehmens vergeudet. Ein Überhandnehmen von Intrigen verlangt, dass Kompetenzen dringend neu abgegrenzt werden müssen.
Sie kennen solche Situationen? Sie entdecken „psychologische Spielchen“ zwischen Abteilungsleiter und Mitarbeitern, bei denen reihum „Opfer“-, „Retter“-, oder „Verfolger“- Rollen verteilt werden? Ein immer wieder treffendes Beispiel dafür ist die Urlaubsplanung im Team. Wer hat wann Dienst, wer darf wann frei machen? Hier wird Macht oft missbraucht. Wer in solchen Situationen abwartet und Tee trinkt, auf die faire Rücksichtnahme aller Beteiligter hofft, wartet meist vergeblich. Natürlich könnten Sie jetzt nach dem Motto verfahren „Wenn unten gekämpft wird, herrscht oben Ruhe“ und sich als Zaungast des Machtkampfes teilnahmslos zurücklehnen. Aber es ist Ihr Laden, Ihr Verantwortungsbereich. Jetzt heißt es eingreifen und wieder für „klare Fronten“ sorgen. Flagge zeigen, Position beziehen. Sie als Führungskraft müssen dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter im Rahmen ihrer Möglichkeiten mitentscheiden, wie die Chancen für die Zukunft genutzt werden.
Bevor der Eindruck entsteht, dass überall nur die „Nacht der langen Messer“ stattfindet, so sei erwähnt, dass es auch friedliche Zeiten ohne Machtkämpfe gibt. Solche Konsolidierungsphasen sind nicht nur für die Mitarbeiter wichtig und erholsam, sondern auch für die aktiven Machtkämpfer. Auch deren Energien sind nicht unerschöpflich. Denn - Achtung! Die nächste Veränderung wartet schon um die Ecke!
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* Der Autor ist Geschäftsführender Gesellschafter der VON BONIN Personalberatung und kennt das Thema "Machtkampf" aus jahrzehntelanger Beratungpraxis und Mediationsarbeit
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