zurück von Albrecht v. Bonin *
Woran scheitern Veränderungsprozesse? Brauchen Menschen den Faktor Angst, um sich in Bewegung zu setzen? Welche Wege gibt es für erfolgreiches Change Management?
Man glaubt es kaum, da stehen im Unternehmen tief greifende Veränderungen an, aber es gibt immer noch Leute, die es weiterhin gemütlich angehen lassen. Wie soll man darauf reagieren? „So richtig die Hölle heiß machen“, poltern viele Chefs. Geht es generell nicht ohne Angst, wenn Menschen in Bewegung gesetzt werden sollen?
Die drei Typen im Veränderungsprozess
Fest steht: wer etwas verändern will, sollte sich zunächst mit der Ausgangslage der Betroffenen befassen. Dabei treffe ich oft auf drei Varianten. Erstens: Die Mitarbeiter finden die Situation nicht unbedingt optimal, aber auch nicht so schlecht, als dass sie etwas (oder sich selbst) ändern müssten. Veränderung bringt sowieso nichts, so ist oft ihre Meinung. Sie sind Ideenkiller, verweigern grundsätzlich alles Neue. Sie finden die Situation beklagenswert, sind aber felsenfest davon überzeugt, dass andere daran schuld sind und gefälligst handeln sollten. Wir wissen, solange diese Variante zutrifft, wird es keine Veränderung geben. Es fehlt an Einsicht und an der notwendigen Energie. Sie gehören zur Fraktion der „Ewig-Gestrigen“. Zweitens: sie finden die Situation zwar schlecht, glauben aber nicht, dass sie etwas zur Optimierung beitragen könnten. Sie neigen eher dazu, sich in der Furche zu ducken, bis der Sturm vorüber ist. „Lass doch die Anderen sich die Finger verbrennen.“Drittens: Das Häufchen der „Aufrechten“, also derer die, kaum ist von Veränderung die Rede, gleich bereit stehen, um etwas zu bewegen – nenne ich die „Pioniere“. Diese Gruppe ist in der Regel verschwindend klein, aber von größtem Wert, wenn es darum geht, den Veränderungsprozess anzuschieben. Mit ihnen gilt es, eine positive Sogwirkung auf die erst genannten Gruppen zu bewirken.
10 Gründe des Scheiterns
Bevor wir uns auf den Weg machen, notwendige Veränderungsprozesse anzugehen, lohnt sich die Frage nach möglichen Hindernissen. Unsere Analyse in über 30 Unternehmen (Konzerne und Mittelstand unterschiedlichster Branchen) kommt dabei zu folgendem Bild: Es sind ganz unterschiedliche Ursachen – der Mangel an fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz, die Change Management zum Scheitern bringen. Dies wird deutlich, wenn man sich die wichtigsten Mängel genauer betrachtet.
Mangel an sozialer Kompetenz
1. Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
2. Kommunikationsfähigkeit
3. Überzeugungskraft, Konfliktstärke, Durchsetzungsvermögen
4. Kooperations- und Delegationsfähigkeit
Mangel an fachlicher Kompetenz
5. Anwendungs-Know-how in der Praxis
6. Inhaltliche Tiefe der Fachkompetenz
7. Aktualität der Fachkompetenz
Mangel an methodischer Kompetenz
8. Analytisches Denken
9. Management von Veränderungen
10. Identifikation, Bewertung, Auswahl von Lösungsvarianten
Diese Erkenntnis ist vor allem wichtig, um geeignete Verantwortliche für den Change Prozess auszuwählen.
Appelle reichen nicht
Wie finden wir aus diesem Stillstand heraus? Wer Betroffene für Change Prozesse gewinnen will, muss sie die bestehende Situation zunächst wirklich dramatisch erleben lassen – und zwar als Problem, dessen Lösung keinen Aufschub duldet. „Sie haben nicht die Wahl, ob Sie sich verändern müssen. Die einzige Frage ist, ob Sie schnell genug sind.“ Es braucht das Gefühl der Dringlichkeit. Manche Chefs gehen davon aus, dass sie es mit erwachsenen Menschen zu tun haben. Also appellieren sie an die Vernunft und versuchen die Mitarbeiter mit sachlichen Argumenten zu überzeugen. Der weit größte Teil aber glaubt, dass der Durchschnittsmensch Veränderungen solange aussitzt, bis es gar nicht mehr anders geht. Also machen sie Druck und arbeiten mit Schreckensszenarien – „wenn nicht, dann...“ Ihre klare Absicht ist, Angst zu verbreiten. Wieder andere setzen auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Ich denke, es gibt unterschiedliche Menschentypen, zu jedem gibt es einen eigenen Zugang: den einen erreicht man eher mit rationalen Argumenten, der andere reagiert nur bei emotionaler Ansprache. Der eine setzt sich nur in Bewegung auf Druck und Angst, andere wiederum, wenn sie aus eigenem Antrieb selbst gestalten können. Die große Mehrheit allerdings, so meine Beobachtung, braucht einen Cocktail aus all diesen Zutaten. Ein gehöriger Schuss Angst (Tabasco!) sollte darin nicht fehlen. Sie lesen richtig.
Aber Vorsicht! Menschen müssen das Fürchten lernen. Es gibt zwei Arten von Angst: Verlust- und Versagensangst (ich schaffe das nicht, ich verliere meinen Job, meine Anerkennung etc) einerseits, die innere Anspannungsangst andererseits. Bei Verlust- und Versagensangst gehen Menschen in Deckung, tauchen weg und verdrängen die Situation. Lähmende Blockade und Mutlosigkeit sind das Ergebnis. Nichts geht mehr.
Der Schock zum Aufwachen
Ganz anders bei der inneren Anspannung: Hier herrscht höchste Aufmerksamkeit, wie bei wilden Tieren, die bei dem leisesten Anzeichen von Gefahr auf der Hut und sprungbereit sind. Ähnlich dem Sprinter oder Rennfahrer vor dem unmittelbar bevorstehenden Start. Angst schärft hier alle Sinne, erzeugt höchste Handlungsbereitschaft und Reaktionsvermögen. Genau diese zweite Form der Angst ist der unverzichtbare Tabasco im Führungs-Cocktail. Wenn Veränderungen gelingen sollen, müssen Mitarbeiter eine große Portion Energie und Tatkraft aufbringen – nicht den Zustand beklagen, sondern aktiv die Situation verändern. Das erfordert höchste Wachsamkeit und Spannkraft.
Seien wir ehrlich: Viele Menschen brauchen diesen ersten Schock, um überhaupt erst einmal aufzuwachen. Das genügt aber nicht. Im zweiten Schritt gilt es, diese Schockangst in Antrieb, ja vielleicht sogar Begeisterung für die notwendige Veränderung umzuwandeln. Das erreichen Sie nur, wenn Sie sich intensiv, ehrlich und direkt mit den Betroffenen auseinandersetzen, ihnen reinen Wein einschenken und wirklich an ihrer Mitgestaltung interessiert sind. Sie müssen erkennen, dass Sie im Veränderungsprozess in vorderster Linie an ihrer Seite mitkämpfen. „Wir schaffen das. Gemeinsam!“ Mehr noch: Es gilt, alle Beteiligten am Veränderungsprozess auf die 5 wichtigsten Schritte einzuschwören:
- Schnelle Veränderungsfähigkeit – nicht zu lange zögern, rasch gemeinsame Werte neu entdecken und umzusetzen
- Revolutionäres Denken – mit neuem Denken alte Probleme lösen, auch das Unmögliche zu denken wagen
- Einfachheit – Komplexität reduzieren, Ordnung, Struktur, Botschaft einfach gestalten
- Leidenschaft – Begeisterung für Aufbruch und Innovation in allen Bereichen erzeugen
- Engagement – Tatkraft, Menschlichkeit, Motivation von Mitarbeitern und Kunden in stürmischen Zeiten
Das macht deutlich, was passiert, wenn endlich was passiert.
* Der Autor hat zahlreiche Unternehmen in der Umsetzungsphase von Veränderungsprozessen begleitet. Fragen zum Thema beantwortet er
gern unter Telefon 06051 4828-0.
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